Tuyển chọn một số chiến lược phát triển dành cho startup

Lựa chọn chiến lược là một trong những công việc quan trọng nhất khi bạn khởi sự doanh nghiệp.

Khi chưa có sản phẩm, đội ngũ mới chỉ có nhà sáng lập, chiến lược đóng vai trò mấu chốt trong những ngày đầu của startup. Có một chiến lược đúng đắn đóng vai trò như một ngọn hải đăng, chỉ dẫn đội ngũ về những ưu tiên trong hiện tại và tương lai.

Chiến lược quyết định cách thức mà nhóm đảm bảo tài chính cho hoạt động nghiên cứu, các chỉ số quan trọng mà nhóm cần tập trung, và bước đi tiếp theo sau khi đạt được các chỉ số đó.

Tuy nhiên, xác định chiến lược phát triển là một nhiệm vụ khó khăn, kể cả với nhà sáng lập đã có kinh nghiệm. Phần tiếp theo sau đây sẽ chia sẻ một số kiến thức về các chiến lược phát triển dành cho startup.

Thế nào là chiến lược

Chiến lược là một tập hợp các lựa chọn của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu. Mỗi doanh nghiệp đều có những nguồn lực giới hạn, với những ưu điểm và kỳ vọng khác biệt. Chiến lược phản ánh ưu tiên của doanh nghiệp trước các lựa chọn khác nhau về phân khúc thị trường, đặc tính của sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, hay thông điệp thương hiệu.

Tác giả Richard Rumelt trong cuốn “Good Strategy, Bad Strategy” cho rằng, một chiến lược chỉ có thể coi là chiến lược tốt nếu chiến lược đối lập với nó cũng có ý nghĩa. Ví dụ chiến lược giá cao hay chiến lược giá thấp đều có ý nghĩa. Chiến lược mở rộng chiều ngang hay mở rộng theo chiều dọc đều có ý nghĩa. Chiến lược lấn trước đối lập với chiến lược lấn sau. Nếu chiến lược bạn chọn là duy nhất khả thi, thì đây được coi là xu thế chung của thị trường, điều mà tất cả các công ty khác đều sẽ làm hoặc cố gắng làm.

Lý thuyết chiến lược kinh doanh được dạy trong các trường đại học hay các khóa MBA phần nhiều dựa trên việc doanh nghiệp đã có mô hình kinh doanh với tạo ra doanh thu ổn định. Một ví dụ phổ biến về chiến lược dành cho doanh nghiệp truyền thống là 16 chiến lược cơ bản của Fred R David.

Các chiến lược mà David chỉ ra theo tôi không phù hợp với các startup. Như đã nhắc đến trong phần phân biệt giữa startup và SME, chúng ta biết rằng startup chỉ là trạng thái tạm thời khi doanh nghiệp chưa tìm thấy được mô hình kinh doanh hoặc chưa đạt được đến tình trạng bền vững của mô hình kinh doanh mà họ theo đuổi. Vì vậy, các chiến lược như Hội nhập, tăng cường, hay đa dạng hóa đều sẽ không thể hoặc rất khó áp dụng.

“Chiến lược phát triển” được nhắc đến sau đây được hiểu là cách thức mà startup sử dụng để sống sót qua giai đoạn “hỗn loạn”, “vật vã” nhằm tìm kiếm 1 mô hình kinh doanh ổn định của mình.

Khởi nghiệp tinh gọn là một từ khóa phổ biến trong giới doanh nhân startup gần đây. Không chỉ là một phương pháp tiếp cận, Lean startup cũng bao gồm 1 chiến lược phát triển dành cho các doanh nhân khởi nghiệp với 3 giai đoạn (Problem/Solution Fit; Product/Market Fit và Scale). Tuy vậy, Tinh gọn không phải là chiến lược khả thi duy nhất dành cho 1 startup. Bài viết này tóm tắt một số chiến lược phổ biến được đúc kết từ thực tế của các startup thành công.

Nghề tay trái — Trường kỳ kháng chiến

Ban đầu chiến lược này được đặt tên là Bootstrapping do nhấn mạnh vào yếu tố tự chủ về tài chính. Các doanh nghiệp theo chiến lược này sẽ tìm cách duy trì một luồng doanh thu ổn định, có thể bởi một mô hình kinh doanh truyền thống (proven Biz model), hoặc bởi một mô hình kinh doanh mới nhưng không có khả năng tăng trưởng lớn. Lợi nhuận từ các hoạt động này sẽ được bù đắp cho chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm cốt lõi của startup.

Cách thức phổ biến nhất là các thành viên trong startup thực hiện công việc freelance, các startup trong lĩnh vực công nghệ thông tin có thể thực hiện outsourcing, hoặc thậm chí các founder có thể duy trì một công việc partime.

Phần lớn các hoạt động kinh doanh này đều có liên quan 1 phần tới mô hình kinh doanh, ý tưởng khởi nghiệp mà startup đang theo đuổi. Tuy nhiên, có thể 1 số hoạt động “tay trái” này lại có thể quá xa vời và không đem lại insight về ngành.

Ưu điểm của chiến lược này là startup có thể tự chủ về tài chính, tốc độ đốt tiền sẽ chậm hơn so với việc dồn cả team vào sản phẩm lõi. Chiến lược này giúp startup có khả năng tự chủ cao (do không có các nhà đâu tư ngòai), từ đó có thể tự do thử nghiệm và tối ưu mô hình kinh doanh trước khi gọi vốn từ các quỹ đầu tư. Một ưu điểm khác của chiến lược này là đội ngũ startup có cơ hội làm việc với các khách hàng và tích lũy hiểu biết về ngành.

Nhược điểm của chiến lược này là nhóm không thể tập trung hoàn toàn vào ý tưởng của mình, bị phân tán nguồn lực cho các hoạt động không trọng yếu. Điều này có thể làm suy giảm nghiêm trọng hiệu suất làm việc của nhóm và ảnh hưởng tới tinh thần của đội ngũ. Bên cạnh đó, một đội ngũ phải làm việc kiếm tiền để rồi phần lợi nhuận phải chuyển cho bộ phận khác trong thời gian dài cũng có thể tạo ra tác động tiêu cực về mặt động lực và kỳ vọng của các thành viên.

Cuối cùng, như đã nhắc ở trên, không phải “nghề tay trái” nào cũng liên quan mật thiết đến mô hình kinh doanh mà nhóm theo đuổi.

MSP — Chiến lược bán sớm

Các startup theo đuổi chiến lược này tìm cách tung ra 1 sản phẩm/dịch vụ đem lại doanh thu sớm nhất có thể (Minimum Saleable Product). Thay vì theo đuổi một mô hình kinh doanh hoàn toàn mới và chưa được kiểm chứng, startup sẽ bắt đầu bằng việc tạo ra và cung cấp một dịch vụ/sản phẩm sát nhất với nhu cầu của khách hàng hiện tại, dù rằng mô hình kinh doanh này có thể không mới hoặc khó scale.

Khác với chiến lược nghề tay trái tập trung vào việc kiếm doanh thu để có tiền trang trải cho nghiên cứu sản phẩm lõi, startup theo chiến lược bán sớm tập trung vào việc tạo ra một phiên bản customize hay còn gọi là bản premium của sản phẩm mà họ kỳ vọng trong tương lai. Việc bán sớm có thể không đem lại doanh thu hấp dẫn, nhưng cho phép họ nhận được feedback sớm từ các khách hàng, đánh giá tiềm năng của thị trường. Ngoài ra, nếu làm tốt và may mắn, startup hoàn toàn có thể tự chủ tài chính sớm.

Ví dụ:

TopCV — Một nền tảng về việc làm bắt đầu bằng dịch vụ thiết kế CV, dịch CV cho người có nhu cầu.

CyberKOL — một startup về nền tảng kết nối KOL bắt đầu bằng dịch vụ booking và xây dựng chiến dịch marketing gắn liền với KOL

Holistic — Một nền tảng về Business Intelligence & Data Analytics bắt đầu hoạt động kinh doanh của mình bằng việc thiết kế và cung cấp phần mềm phân tích dữ liệu cho các doanh nghiệp có nhu cầu.

Vấn đề của chiến lược bán sớm là doanh nghiệp có thể tốn nhiều thời gian hơn dự kiến để ra mắt được phiên bản MSP. Doanh thu từ việc bán sớm có khả năng không đủ bù đăp chí phí cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm.

Nhược điểm thứ 2 của chiến lược bán sớm nằm ở mô hình kinh doanh ở phiên bản MSP có thể khác xa với mô hình kinh doanh kỳ vọng, dù đáp ứng cùng một nhu cầu của khách hàng. Điển hình là các mô hình kinh doanh kiểu nền tảng, phụ thuộc vào network effect. Điều này dẫn tới việc startup có thể không học hỏi được nhiều từ bản MSP.

Bên cạnh đó, việc đáp ứng nhu cầu của 1 số khách hàng VIP có thể tốn nhiều nguồn lực và khiến startup mất đi cái nhìn tổng quan, tầm nhìn về sản phẩm ban đầu. Việc nâng cấp sản phẩm/mô hình kinh doanh từ việc phục vụ cho 1 số ít khách hàng sang phục vụ cho nhóm khách hàng đa số có thể gặp nhiều cản trở do áp lực duy trì mối quan hệ với nhóm khách hàng cũ.

Lean — Tối ưu liên tục

Khởi nghiệp tinh gọn được coi phương pháp tiếp cận hàng đầu đối với các startup hiện đại. Phương pháp này coi mọi thành tố của mô hình kinh doanh đặc biệt là tính năng của sản phẩm hay phân khúc khách hàng đều là các giả thiết. Vì thế, công việc chính của các startup là thực hiện các thử nghiệm có tính hệ thống nhằm kiểm chứng các giả thiết này nhằm cải thiện mô hình kinh doanh.

Các startup theo chiến lược lean sẽ tìm cách tung ra 1 phiên bản MVP (Minimum Viable Product) sớm nhất có thể. MVP là một phiên bản cung cấp được tính năng cốt lõi nhất của sản phẩm (ví dụ là thuốc thì phải chữa được bệnh, là máy ảnh thì phải chụp được ảnh). Từ đó, startup sẽ tiếp tục cải tiến sản phẩm dựa trên feedback của khách hàng đối với phiên bản MVP. Theo cách tiếp cận của Lean Startup, các giả thiết về giá trị mà sản phẩm mang lại cho khách hàng sẽ được kiểm chứng trước (Problem/Solution Fit), sau đó các giả thiết về sản phẩm/ mô hình kinh doanh được chứng minh khi có các khách hàng trung thành (Product/Market Fit), cuối cùng mới là tối ưu kênh bán hàng, chi phí, nguồn lực (giai đoạn Scale).

Có thể thấy, mục tiêu hàng đầu của chiến lược Lean startup là thực hiện các thử nghiệm nhanh và hiệu quả nhất có thể bằng việc tung ra các phiên bản rút gọn nhằm cải tiến sản phẩm từ các phản hồi thật của khách hàng. Ưu điểm rõ ràng của phương pháp này là tốc độ tăng trưởng và cải tiến nhanh, các chức năng gắn sát với nhu cầu của người dùng thay vì các giả thiết của đội ngũ sáng lập. Các nhóm theo đuổi Lean Startup cũng có tinh thần hăng say và mức độ tập trung vào sản phẩm lớn.

Tuy nhiên, bù lại các ưu điểm trên, startup phải đối mặt với rủi ro về việc hết nguồn lực trước khi đạt được tới một mô hình kinh doanh bền vững. Thông thường, các startup sẽ phải gọi vốn đầu tư từ bên ngoài sau khi đạt được một số thành tựu nhất định, và đánh đổi bằng cổ phần của mình. Đây là lý do mà các startup thường không theo đuổi chiến lược này hoàn toàn.

Lean startup phù hợp với các nhóm tự tin về khả năng phát triển sản phẩm, có burning rate thấp hoặc vốn ban đầu lớn (đủ khả năng để nuôi team trong vòng 2 đến 3 năm).

Lean cũng được chỉ trích là không hiệu quả khi áp dụng trong các thị trường mà người dùng không thực sự hiểu rõ nhu cầu của mình (ví dụ như ngày thời trang), hoặc cần một quy mô người dùng lớn để đạt được giá trị kỳ vọng (ví dụ viễn thông). Tuy vậy, những lập luận này vẫn đang gây nhiều tranh cãi.

Fast Boosting — Growth first

Ban đầu, chiến lược này còn được gọi là chiến lược “nín thở”. Giống như một vận động viên bơi lội, có thể hoàn thành 1 vòng bề chỉ với 1 lần lấy hơi duy nhất.

Có nhiều nét tương tự với chiến lược Lean, tuy nhiên thay vì kiểm chứng tất cả các yếu tố cần thiết, chiến lược Fast Boosting tập trung duy nhất vào các giả thiết tăng trưởng. Tư tưởng lõi của chiến lược này là “Cứ có nhiều người dùng, nhất định sẽ có cách kiếm tiền”. Vì thế, các startup theo đuổi chiến lược này chỉ tập trung vào việc tăng trưởng người dùng và thường bỏ qua các yếu tố về doanh thu, lợi nhuận của mô hình kinh doanh.

Vì mục tiêu tăng trưởng, các startup theo đuổi Fast Boosting thường áp dụng các chiến thuật như Miễn phí, giảm giá, give away, chạy quảng cáo quy mô lớn, tái đầu tư hoàn toàn doanh thu vào các kênh marketing và đáp ứng đơn hàng… Chỉ số quan trọng nhất đối với các startup theo đuổi chiến lược này là COCA (Cost of Customer Acquisition) và tốc độ tăng trưởng người dùng (active).

Theo góc nhìn của cá nhân tác giả, phần lớn các startup theo đuổi chiến lược này đều chết vì hết tiền. Chỉ có một số ít startup có khả năng pivot và tìm ra mô hình thu tiền phù hợp. Phần lớn các mạng xã hội đều theo đuổi mô hình này, và Facebook hay Twitter là những ví dụ hiếm hoi thành công. Các nền tảng như Zalo, Whatsapp, Wikipedia … có lẽ cũng đều theo đuổi chiến lược này. Các nền tảng có lượng người dùng khổng lồ có thể có doanh thu đáng kể từ tiền quảng cáo, một số khác kiếm tiền từ donation của người dùng.

Lời khuyên dành cho các startup là chỉ nên theo đuổi chiến lược này khi tự tin về tốc độ tăng trưởng, sẵn sàng chấp nhận bị mua lại hoặc đã có các ví dụ thành công về khả năng tạo doanh thu khi có lượng người dùng lớn. Một lời cảnh báo là ngay cả với các sản phẩm có người dùng rất lớn như các trang báo điện tử, doanh thu từ quảng cáo có thể vẫn sẽ không đủ để bù đặp cho chi phí vận hành.

Câu chuyện về Instargram có thể coi là ví dụ điển hình cho chiến lược này